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“无印良品(MUJI)”创始于日本,其本意是“没有商标与优质”。虽然极力淡化品牌 意识, 但它遵循统一设计理念所生产出来的产品无不诠释着“无印良品”的品牌形 象,它所倡导的自然、简约、质朴的生活方式也大受品位人士推崇。 无印良品是一个日本杂货品牌,在日文中意为无品牌标志的好产品。产品类别以 日常用品为主。产品注重纯朴、简洁、环保、以人为本等理念,在包装与产品设 计上皆无品牌标志。产品类别从铅笔、笔记本、食品到厨房的基本用具都有。最 近也开始进入房屋建筑、花店、咖啡店等产业类别。 在商品开发中,无印良品对设计、原材料、价格都制定了严格的规定。例如服 装类要严格遵守无花纹、 格纹、 条纹等设计原则, 颜色上只使用黑白相间、 褐色、 蓝色等,无论当年的流行色多么受欢迎,也决不超出设计原则去开发商品。 。 一个将“禅”作为核心理念的品牌,之所以在日本乃至一些西方发达国家大行其 道,有深刻的社会文化背景。佛教禅宗传入中国后,禅文化成为了中国传统文化 的重要组成部分, 传入日本后得以发扬光大。 禅学目前在日本有非常广泛的市场, 研究者众多。而当代西方人,尤其是知识界,对禅也兴趣浓厚,把它作为人生与 科学的哲学,认为禅悟真正代表了东方关于精神自由的智慧。这也是无印良品的 品牌理念得到认同的文化基础。 禅家最常见的是用悖论和谲问的方式提出问 题,反对逻辑推理,认为靠逻辑思维而获得的知识是间接性的知识,而禅悟是一 种凭直感直觉直接颖悟出来的灵慧的智识。以禅为理念的无印良品,恰恰也正符 合禅的某种悖论特征。 无印良品的两大“悖论” 悖论一:无牌胜有牌 上世纪80年代泡沫经济的日本市场名牌盛行,消费者品牌意识非常强烈,无 印良品反其道而行,提出无品牌的概念,这在当时相当前卫。 在当今的都市生活中,人们生活的方方面面都被打上了各种标签,品牌背后 所包含的基于社会阶层以及虚荣心理的消费价值观,常常掩盖了人的真实感受。 而“无印”的生活理念恰恰与之相反,它摒弃一切外在“标签”,不断简化:拿掉商 标、去除一切不必要的加工和颜色、简单包装、简单到只剩下素材和功能本身, 提醒人们去欣赏原始素材和质料的美感,还物品以本来面目,将使用者从外在束 缚中解放出来,而达到一种更接近于内心自我、更接近自然的状态,这也正是禅 悟所追求的真我境界。在所有无印良品的商品上,顾客很难找到品牌标记,即便 在衣领后面也不设商标——至多在衣服上贴一张透明胶带纸标明尺寸, 并在试衣 时撕去。对于厌倦了追求名牌和奢华生活的都市人来说,无印良品的主张确实令 人耳目一新。 这种不要品牌的做法,却使得在日本经?;岢鱿终庋南窒螅喝绻腥丝吹?一个没有商标的用品就会猜测,“这是无印良品吗?”由此,无印良品巧妙地实现 了最大程度的品牌差异化:世界被人为地分成了两极,一极是所有的品牌,而另 一极就只有无印良品。大音希声,大象无形,刻意追求低调反而成为闻名世界的 “NoBrand”(无品牌), 达到了“无牌胜有牌”的境界。 它已经超脱了商品品牌的局限, 成为一种生活方式的品牌,这也是品牌发展的最高境界。三流的品牌卖产品,二 流的品牌既卖产品又卖服务(这实际上是在出售解决方案) ,而真正一流的品牌

却是在贩卖一种生活方式。 悖论二:品牌无限制延伸 定位理论之父艾?里斯曾说过:“品牌是根橡皮筋,你多伸展一个品种,它就 多一份疲弱”。当今品牌竞争日趋白热化,出于强化竞争力的需要,这也是一个 品牌不断强调“聚焦”的年代,而通用电器“不做第一就做第二”的经典案例也早已 深入人心。然而,无印良品却是一个另类,其商品种类已由当初的几十种发展到 今天的5000多种, 覆盖从牙刷到汽车等各种产品, 并且这个数字依然在继续增加。 对于一般人而言,这个数字意味着日常生活所需东西已应有尽有。目前像无印良 品这样能将品牌轻易延伸到了几千种的品牌,实属凤毛麟角。 尽管显得离经叛道,但无印良品的成功依然有??裳?。关于品牌延伸有研究 表明:品牌延伸的成功取决于多方面的因素,其中包括原品牌的产品、服务、技 术以及市场各自的关联度、品牌知名度、产品质量、品牌联想等因素。 有的品牌因为产品品类的细分和功能性烙印强烈, 品牌联想主要集中某一类 产品,这样延伸就比较困难??墒俏抻×计氛飧雒秩慈孟颜吡氲剿械挠?良产品,没有行业和具体品类的局限,这为品牌延伸提供了很好的前提。 高品质保证也是无印良品延伸成功的重要原因。 目前国内一些超市在尝试着 推出少量自有品牌的商品,也有超市提出“苏果无假货,件件都放心”的口号,但 这里有个基本的逻辑问题,就是真货未必等于好货。面对超市内大量不知名品牌 的商品,特别是食品,消费者对其内在品种依然会心存疑虑。而 MUJI 全部以自 有品牌作为品质担保,通过完善的质量控制系统,增强了消费者的信心。当然这 是把双刃剑,对无印良品的管理水平要求极高,因为任何一个品类、一个环节出 了问题,都会对整个品牌产生不利影响,一损俱损。此外,无印良品在日本拥有 相当高的知名度和顾客忠诚度,并且拥有自有销售渠道等,这也为品牌延伸创造 了有利条件。 艾·里斯甚至说过:毁灭一个品牌最容易的方法是把这个品牌名称使用在所 有的事物上!然而品牌这根“橡皮筋”到了无印良品这里,成了弹性无穷大?;勰?禅师所说的禅,是一种无意向、无希冀、无欲念的超然万象的大境界。对于一个 提倡“无”的品牌,反倒可以容纳进更多的内容,其中哲理值得深思。NextPage 三、无印良品的营销策略 (一)“四位一体”的产品开发模式 在无印良品看来,现代商品有两种趋势:一种是采用新奇的素材,拥有夺目 的造型,与之伴随的是消费实力较为雄厚的顾客群体;另一种是尽量压低成本, 采用最便宜的材质,极度简化生产流程,在劳动力最便宜的国家生产商品。但是 无印良品走的是中间道路。他们一方面倾向于“无设计的设计”,使用最合适的素 材和做工,实现“素”而有意趣的设计;另一方面不以低价为目标,取而代之的是 丰富的加工技术和细致入微的设计风格,寻找真正合适的性价比。同时,无印良 品不只是一间贩卖服饰、杂货、文具等的一般商店,它更是“生活型态提案店”。 消费者到无印良品购物, 不再只是购买商品本身, 而是品牌背后传递的一种简约、 自然、基本的生活型态。当消费者会发现原来看似简单的商品,也可以兼具质感 与美感,并由这些商品来实现内心深处对简约生活的向往。 早晨,你可以穿着“无印良品”的睡袍,在“无印良品”的床上醒来,然后用“无 印良品”的牙刷刷牙,喝“无印良品”咖啡机煮出来的咖啡,吃着“无印良品”的食

品,坐在“无印良品”的沙发上,听“无印良品”的音响送出音乐…… 为了能持续不断开发出满足消费者需求的,让人耳目一新的产品,无印良品 采用了“四位一体”的产品开模式: 1、网友集思广益,让顾客参与设计 从2001年起,无印良品开始透过网络与消费者沟通,共同激发创意。企画人 员首先订出一个主题,如“床边照明”,接着在无印良品网站的社群中,公开募集 意见,以了解网友们心中最理想的商品为何。统计整理后挑出几个方案让网友投 票选出最想要的商品。 接下来, 负责人员会根据得票数最高的点子画出设计蓝图, 再次举行投票,做出样品,并利用网络进行满意度调查和意见征询,进一步修正 结果。在决定好规格与价格后,便开始接受顾客的预订。一旦订单达到最小生产 量,便开始正式进行商品化。无印良品通过这种手法开发出了不少热门商品。如 “懒骨头沙发”就造成抢购热潮,卖出8万个,创下10亿日元的惊人业绩。 他们也在网站上募集“梦想计划”,网友可以将自己的创意告诉 MUJI,只要 在18天内得到300名网友的联署, MUJI 就将它商品化。 并在产品说明书上列上这 300名网友的名字,以示感谢。让消费者参与产品设计是很多企业的理想,但是 能真正做到的却很少,无印良品运用网络社区的做法值得参考。 2、对生活彻底观察,以生活细节为师 “观察”法。由负责人员直接登门拜访消费者,观察消费者的日常生活情形, 并站在生活者的角度来思考消费者的需求。 一开始,是由一名美术大学的学生到友人家访问,将其房间的每一个角落, 甚至连皮包里的东西,全都拍照下来。之后改成了在网络上募集自愿受访者,并 由一名无印良品的员工进行访问。访问所得的照片便被分送到各企划设计室,让 相关人员由各种角度进行讨论,从中挖掘出新需求,进行企划设计。例如,浴室 里的洗发精、润发素等用品容器的大小都不同,而且多为圆筒型,很难放置于浴 室的墙上或浴缸边缘,倘若有方形容器,就能整理得有条不紊,于是无印良品便 赶紧推出这项商品,满足顾客需求。 又例如, 他们观察到一般人睡前阅读最后一个动作是摘下眼镜、 关掉床头灯, 隔天早上第一个动作是用手摸索着找眼镜。所以开发出底座往中央凹陷的床头 灯,让眼镜顺势靠在灯杆上便于拿取。无印良品的设计目标只有一个:符合生活 的需要。这很简单,可是也非常困难。 3、与大师合作,提升品牌品味 “WorldMUJI”的全新商品开发法——请到多位世界各地知名设计师,以大师 的眼光,帮忙改造商品,将早已在日常生活中根深柢固的东西重新编辑,替换成 符合无印良品形象的商品。无印良品的服饰商品一度面临销售困境,因为其它大 卖场有更多款式、价格更便宜的选择(如优衣库) 。此外,还有所谓“毕业现象”: 无印良品的顾客以二十多岁的年轻顾客为主,但这些顾客大学毕业之后,就会转 而投向其它品牌的怀抱。为了提高顾客年龄层,2006年无印良品与日本知名设计 师山本耀司合作,以强化服饰商品的设计力。在这一点上,无印良品和平民时尚 品牌 H&M、Zara 的做法如出一辙。在开发新产品时,无印良品会召开“商品战 略委员会”,除了一般员工之外,包括原研哉、深泽直人等知名设计师都会介入, 通过各自观点的碰撞,达成共识后将创意试做出样品,并举行展示会,让更多不 同领域的人提意见。

4、全球化的视野,发掘各地精华 通过销售“FoundMUJI”——集合了世界各地经过长时间发展出来的“生活必 备品”,从全球实用的日常用品中学习,通过向世界收集材料与元素,再融合本 地需求进行产品改造,以全球视野将产品开发提升到更高的层次。将那些地域性 的素材,进行最大限度的利用,改造成为能够纳入无印良品系列中的商品。在无 印良品的商品标签上,顾客常?;岱⑾钟小鞍<懊蕖?、“印度棉手织”等标注,标注 那些编织技术名称,实际上是让购买者联想手工艺生产的过程。 无印良品还定期举办国际设计大赛,如第二届大赛的主题定为"RE" (Re-think、Re-design、Re-use、Re-fuse) 。大赛面向全球招募创意作品,重新发 现日常生活中熟悉的事物并且重新加以概念化, 这同样也为无印良品的商品开发 提供了源源不断的创意来源。 (二)“御繁以简”的风格理念 无印良品没有太多鲜明的个性,也没有多么夸张的色彩。也正是它的平淡无 奇打动了那些关心环境,热爱自然,反对奢华的消费者。越是简单的东西越不容 易过时,也避免了过于时尚的产品对带来的巨大库存压力。对于像无印良品这样 的经营如此多品类的企业来讲,库存控制会决定企业成败。 服装是新商品开发的主战场,每年大约有70%的商品要更新,周转相当快。 无印良品把易受行情与季节变化影响的衣物分为三类规划开发。即:季节性商品 (销售期为60天) 平季商品 、 (销售期为90天) 年度商品 、 (销售期为半年至一年) 。 其中,盛夏和严冬的特定时期服装为主要季节性商品,由于销售时间短,商品规 划的失败会直接带来营业亏损。 为抑制库存,无印良品的商品开发始终如一地贯彻了“统一理念”的原则,有 关商品的设计、原材料、价格都规定了必须遵守的条件。例如服装类严格遵守无 花纹、格纹、条纹等设计原则,颜色上只使用黑白相间、褐色、蓝色等规定的颜 色。无论当年的流行色是多么受欢迎,也决不超出设计原则去开发商品。设计风 格也是力求简单质朴,完全看不到繁复的装饰。当然,这个设计原则实际上也是 以血的代价获得的。九十年代末期,面对同样是诉求低价位、天然材料的强大竞 争者的出现,无印良品自乱了阵脚,做了许多原先不会设计生产的有鲜艳颜色的 服装商品,以致出现大量库存,严重影响到了企业的后续经营。2001年松井忠三 临危受命出任社长,只好一把火就把所有服装存货烧光,直接损失达三十八亿日 元。 无印良品酷爱素包装,主张不装饰,保持东西本来的色彩和形状,坚决反对 过剩包装。例如一般日式零食的包装,通常是精美且多层次;但无印良品的原料 虽是处处精选,用的却是简单透明的包装,以符合其简约、自然的基调。透明、 半透明的包装非但没有让人们失去兴趣,反而增加了信任和一种朦胧的美感。无 印良品还在全部商品上标有详细具体的文字说明,向消费者传递商品生产的理 由。 (三)“产品驱动型”的促销推广模式 品牌创始人木内正夫说:“到目前为止,我们没有进行过任何商业促销活动。 我们在产品设计上吸取了顶尖设计师的想法以及前卫的概念, 这就起到了优秀广 告的作用。我们生产的食品和文具被不同的消费群体所接受,这也为我们起到了 宣传作用?!弊钣行У拇傧侨貌反傧?,最有效的传播是让消费者传播给

消费者。 当顾客买了一件无印良品的产品,会发现其他东西和它放在一起很不协调, 于是就会再次购买更多的无印良品的产品去搭配。 最简单的例子就是无印良品为 自家米色的再生纸品提供了配套的米色涂改液。本来只要买笔的顾客,可能接下 去购买笔记本、衣服、零食、甚至家具等。 无印良品没有代言人,“良品精神”就在为其代言。日本杂志《CasaBrutus》 曾制作了一整本特刊介绍无印良品成功的秘诀:无印良品从不主动强调,连平面 广告也未见“王婆卖瓜”的宣传字样,它宁愿多花点力气,找到让生活更便利、更 有味道的方法。 2003年开始,无印良品每年在新年伊始时制作一套宣传用海报,这些图片加 上只有无印良品四个字之后,仿佛无印良品的形象代言。这组海报分别是:“无 印良品的未来”、“地球规模的无印良品”、“无印良品之家”、“茶室和无印良品”。 无印良品不断通过商品图录和网页联络顾客,无论是网页还是图录,商品拍摄的 角度都非常端正,那是试图引导购买者和阅读者观察商品的角度。而那些免费的 商品图录甚至都成了无印爱好者珍贵的收藏。 (四)“触角多元化”的渠道组合模式 现在的无印良品不只是生活杂货店,已将经营范围延伸到很广。从“视觉” 与“触觉”为主的生活杂货用品,延伸到“嗅觉”与“味觉”的花店、咖啡店与食品。 无印良品开在东京最大的旗舰店“无印良品有乐町”中甚至还开办了料理教 室,这个不仅教授料理技术,还告诉人们关于“食”的知识和哲学。此外,还有强 调健康、手工制作的餐饮“MealMUJI”与咖啡店“CafeMUJI”。 结合移动通讯而开设的花店“花良”(FlowerMUJI) ,让顾客可用手机上网订 购,并在下单后十三小时内,即可产地直送。如果不知道该送什么花给对方,只 要输入生日,无印良品的行动服务就能马上提供“花提案”,以及相关配套商品的 信息(将花卉与生活杂货结合的礼品) 。 无印良品甚至进一步将顾客从室内的店面带到阳光绿地去露营,经营起“无 印良品露营场”。以“?;ぷ匀弧庇搿凹易逋帧蔽咔?,在风光明媚的郊区都有设 场。此举不仅大大拓展了的客源,对老顾客也有巩固、加深感情的作用。 针对与顾客不同的生活接触点, 无印良品开发触了相对应的多元化的渠道组 合模式。 四、无印良品的中国之路 无印良品最初在中国大陆的发展并非一帆风顺。 1995年一家香港公司 (J.B.I) 在中国内地对25种服装和鞋类产品抢注了“MujirushiRy-ohin”和“Muji”两个商标, “MujirushiRy-ohin”即无印良品,而“Muji”为无印良品在海外市场用的商标,这使 日本无印良品在中国不能合法地销售这25种商品。 由于无印良品在其他国家和地 区的服装销售额一般占其专卖店总销售的40%左右, 商标权的问题使得无印良品 在中国发展受到很大影响,自从2005年7月1日在上??鲈谥泄牡谝患业暌?来,迟迟难有进展。直到2007年12月,无印良品在北京与这家香港公司进行的无 印良品商标权诉讼最终获得胜诉,这才扫清了无印良品在中国内地开店的障碍。 08年1月10日,无印良品上海正大广场店开业,面积达800平方米,销售的产品种 类达到2400余种;2008年3月7日,无印良品北京首家专门店于北京西单大悦城开 业, 占地面积为372平方米。 2008年6月20日, 北京华贸的中国旗舰店开业。 自此,

无印良品进入了在中国市场的快速发展期。 显然,和许多国际一线品牌一样,无印良品进入中国大陆市场采取的是典型 的辐射式布点策略,先占领京沪这两个中国南北市场制高点,在此基础上,形成 对周边市场的强力辐射和影响。相信无印良品一旦在北京和上海站稳脚跟,下一 步的目标将是对周边二线发达城市。 近年来,日本服装企业纷纷把中国市场列为重点开发目标,积极拓展中国市 场。但目前总体情况来看,日系服装品牌在中国经营状况并不乐观,市场表现远 不及一些欧美品牌。许多日本时装品牌在中国市场依然处于痛苦的市场培育期。 在解决了商标权的问题之后,无印良品在中国市场依然面临着一些问题,首 当其冲的问题就是价格偏高。 为了有效降低制造成本,无印良品中畅销的编织品100%在中国生产、服装 类70%产自中国,还有20%在日本生产,其余10%由亚洲及其他各国生产。在中 国服装类的生产均采取 OEM 方式,既保持了经营的高度灵活性,又减少了投资 成本。 无印良品在日本本土采取的是低价策略,可是到了中国市场后,却面临价格 偏高的难题。虽然无印良品的许多原材料和加工都在中国,但是协议规定所有生 产的东西必须全部出关,上海店的价格甚至比日本还高出25-30%。再考虑到中 日两国的人均 GDP 的巨大差距,中国的消费者对价格的接受存在一定困难。通 过对大众点评网(上海站)统计,前100位无印良品的顾客对该品牌的评价显示: 对产品存在好感的顾客高达86%, 而认为价格偏高或性价比偏低的顾客却也同时 占60%,这一方面反应出产品在中国市场受到普遍欢迎,另一方面也反应出价格 偏高。 此外,中国商业地产租赁成本的逐年攀升,对于无印良品这样的中低价经营 的品牌来说,除非有效提高销量,否则高房租是绕不过去的一道坎,1998年 无印良品退出香港市场的最大原因也正是因为租金过高, 也成为制约无印良品拓 展速度的瓶颈因素之一。 高昂的经营成本和中低售价成了无印良品需要平衡的难 题。 仿冒者的困扰。由于无印良品服装的设计、工艺和材质都相对简单,客观上 为仿制提供了便利, 淘宝网上的无印良品仿制品价格基本上是同款服装日本价格 的一半左右,目前淘宝网上是销售情况异?;鸨???蠢?,在现实的中国市场环境 中, 无印良品不仅要面对其他品牌的竞争, 还必须面对大量的低价仿冒品的竞争。 更为重要的是,目前在中国市场,无印良品的顾客更多的是将其作为一个时 尚的品牌来进行消费。很多选择简单生活的人,是为了寻求另一种身份的标识, 未必真正领悟简单生活的涵义,仅仅是另一种从众心态。加之国内环保消费意识 尚未完全成熟,禅的品牌理念在中国能否得大众消费群的真正认同尚有待观察。 但无论如何,无印良品的品牌理念和运作模式依然非常值得国内品牌学习借鉴。 长期以来,中国服装品牌一直在奉行“模仿是最好的学习方式”的观念,去临 摹西方或日本大牌,现实却是中国品牌“模仿能力”远高于创新能力。创新除了技 术、设计层面之外,更重要的是观念的创新,因为观念创新常常是技术创新的源 动力。中国品牌在亦步亦趋地模仿西方品牌“术”的同时,更应该学习的是品牌表 象之后的营销之“道”和创新之“道”。

以“地平线”为主 角的整个形象视觉中。 空是地平线系列的想要极力突显的品牌概念, 但无印良品决不空在意

境上上。在地平线那边,什么都没有,又什么都有。它闭口不言,把更多的空间留给观众。 无论是产品还是广告,在无印良品的简约生活中,流露的是一种简单,宁静,悠缓的姿态。 这正是大都市缺席的生活状态,大都市的生活过分拥挤!嘈杂!仓促!在无印良品的地平线 面前,你会禁不住深呼吸。

还有谁在穿贝纳通的衣服呢

贝纳通是一个始终与色彩相关的品牌, 它致力于用色彩

装扮世界,从五颜六色的服饰,延伸到不同肤色的种族。它通过强大的供应链经营模式实现 着品牌所向往的一种无国界的沟通模式。 20?

贝纳通是一个始终与色彩相关的品牌,它致力于用色彩装扮世界,从五颜六色的服饰, 延伸到不同肤色的种族。 它通过强大的供应链经营模式实现着品牌所向往的一种无国界的沟 通模式。

20世纪60年代,贝纳通诞生于意大利的一个家庭作坊式的公司。最初,贝纳通套衫是 由四兄妹中的朱丽安娜亲手织的, 配以鲜艳的色彩以区分英国产的羊毛衫, 带有明显的地中 海及南美风格的亮艳配色成了贝纳通的特色。 如今贝纳通已经建立起迎合青少年口味的一种 消费文化并拥有众多忠诚顾客。至2009年,贝纳通集团在全球120多个国家拥有6000多间 零售店,每年生产约1.5亿件服装。

时尚特性

在以针织为核心休闲服装领域, 贝纳通处于时代的领导地位, 贝纳通特立独行的风格更

是体现了年轻一代的价值观。 贝纳通使世界各地文化彼此交流, 鲜明地表现出各个不同的风 俗民情与生活方式, 让消费者能享受到异国风情与文化, 宛如亲身经历了旅游与探险的乐趣。

营销策略

▲贝纳通供应链特色

贝纳通应用有效的营销战略,每年可向全球4000多家店生产、分销5000万件服装。在 高速流行、 快速换季的国际服装品牌市场竞争中, 赢得了不断细分中的市场份额和销售利润。

贝纳通从销售到制造工厂再到产品仓库, 应用的都是计算机管理系统, 假如一家专卖店 缺货,所隶属的销售代理会马上知晓,且会将订单录入传给位于意大利的主机。主机读出这 款服装的款式、色彩和尺寸等信息,并传输给编织机?;魃龇昂?,工厂的工人将其 放入安装箱送到仓库,包装箱上的条码中含有这家店的地址信息。尽管这个分拨中心只有8 名工作人员,每天则要处理23万件服装。一旦店铺需要,计算机马上就会让机器人运行并 阅读条形码,在仓库的30万个货位中找出这箱货物,装车运送到销售地点。

▲灵活应对不确定性

很多情况下, 即使终端用户对产品的需求稳定, 供应链上仍有可能出现需求信号的失真。 在应对不确定性,贝纳通的“延迟战略”产生了明显效果。

在服装行业, 染色这个步骤一般在生产商购买原料之后就开始了。 染色之后的原料可以 开始流水化生产,直至最后成品的完成、分销。但贝纳通把染色放在生产流程的最后,即贝 纳通的初成品是没有颜色, 在后期根据客户的需要再染上不同的颜色。 这样使得公司在应对 市场需求调整生产方面有更大的灵活性,同时库存也可以大幅下降。

在供应量大、销售稳定的纺织品上,贝纳通选择了工厂生产供应;对于高度灵活的新产 品,则采用可变的工厂,获得灵活性和市场的高溢价。双重响应供应链对许多公司来说就是 鱼与熊掌兼得。

▲广告双策略

贝纳通富有争议的广告很难让人忽视, 它成功地运用了现代传媒的力量, 这是其最成功 的品牌推广策略之一。与此同时,它也并未放弃正常的按部就班的服装广告,获得尽量多的 曝光率和更加广泛的受众才是做广告最终目的。

仔细评估可以发现,贝纳通比较富争议性的系列广告,其实刊登的次数都很少,且经常 被禁止,消费者看到的贝纳通广告经常是在新闻版面上。如果从整合传播的角度来看,贝纳 通虽然一直喊冤,觉得受到误解,但无疑贝纳通的广告得到了最多的报导,其效果就如同其 他品牌办了一场大型促销活动一样。

自1985年开始,贝纳通都是展现两种不同概念的广告和新闻,一个讲的是服饰本身的 特质及和谐感, 另一个诉求的却是社会议题的冲突性。 在具有争议性的部分得到广泛的注意 之后,贝纳通并没有忘掉流行服饰追求花样翻新的职责,因此平常的广告并没有停止。

典型案例

“褪色”与“加速”

五彩缤纷的贝纳通贝开始“褪色”了。 尽管通过良好的供应链体系和具有特点的市场推广 使得贝纳通成为过去30年中大获成功的品牌,但是在登上美国《商业周刊》和 Interbrand 联合评选的全球100个最佳品牌之列的同时也得到了一语道破品牌目前窘境的评语:“主张 宽容、带有争议的广告使其名声大振,但还有谁在穿贝纳通的衣服呢?”

由于金融?;挠跋?, 公司2009年赢利下跌, 从2008年的1.15亿欧元跌至1.22亿欧元, 下降3.7%。服饰部分的收入比2008年少了8.7亿欧元。

面对颓势,公司开始着手实施重组计划,将提高供应链运作效率作为主要目标。他们首

先在北美公司启用了 WIDE(Worldwide Intergrated Distribution Enterprise)来管理整 个货运流程。采用这些物流举措的结果是物流成本减少了55%。比如一件商品从意大利运 送到美国的时间从22天减到了7天。贝纳通认识到若要恢复以往的光辉就得“加速”,以追赶 “快速时尚”的后起之秀们。

策略分析

贝纳通的竞争者几乎都是国际化的零售商(盖普、H&M、Zara) ,他们基于经济效益 的考虑(劳动力成本最低、国际贸易约束的影响最小等因素) ,形成了自己的国际化生产网 络,基本上实现了全部外部化经营。

贝纳通在运用快速供应链系统方面的后起之秀如 Zara 和 H&M 的追赶下,风光不再独 好,尽管也有金融?;囊蛩?,但其传统的经营模式导致业绩持续走下坡路。特别是在针对 新兴市场的战役中,表现不佳。当首家 H&M 进入中国上海,便占据了原来贝纳通旗舰店 的位置,取而代之。

贝纳通与以上品牌最大的不同在于其强劲的纵向上游价值链整合运作和管理32个生产 中心的内部生产, 而其他品牌则大多为生产外包, 尽管有利于统筹管理, 但是企业过于庞大, 灵活度较低, 因此在设计变得更加时尚的同时还需要变得更快速, 这需要的是制造流程和物 流系统改革,优化协作、缩短不必要环节,合理调配资源,以凸显其强大的供应链体系的优 势。

不足之处

贝纳通作为品牌形象鲜明, 品牌认知度高的大众时尚品牌, 通过富有创意的双策略广告 推广和强大的供应链,获得了服装销售和社会影响力的双丰收。与此同时,由于家族性企业 的弊端,导致供应链速度较慢,负担重,在面对以快速见长的新兴品牌时,失去了竞争力。 因此要向市场细分、占据有利地址、拓展新兴渠道方面努力。

来源: 中国纺织报 作者: 卞向阳


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